由《小米创业思考》想到的

开始创业之前，老婆就给我买了《小米创业思考》，但我一直没看。最近几天才有空读了读，感觉收获很大。这类书我之前不太喜欢看，觉得这些经历都是经过加工和美化的，其中的一些忠告也未必听得进去。但有了亲身创业经历之后，再来看大佬的书，就感觉人家说的很有道理。

《小米创业思考》一书最精华的是第六章 “互联网七字诀”，即 专注、极致、口碑、快。

MIUI 的开发思路充分体现了 “专注、极致、口碑、快” 互联网七字诀：

专注：刚开始只做四个功能（电话、短信、通讯录和桌面），极度克制。
极致：百变锁屏、百变主题，能够模拟任何手机，对体验极致追求。
口碑：公司全员在论坛上跟用户沟通，跟用户交朋友。在 XDA 论坛上大受欢迎，在国外火了，最早的国际化从 MIUI 开始。
快：每周迭代，采用互联网开发模式。

专注

专注是互联网七字诀中最重要的一条，也是适用于所有公司和产品的。

公司需要专注

雷军分享了他首次创业失败的经历。雷军技术很强，大二就修完了四年的学分，大三写的杀毒软件《免疫 90》卖了 100 万，在 90 年代这是很大的一笔钱了。于是，大四他就跟两位技术大神李儒雄和王全国（这两位现在也非常成功）一起创办了三色公司，但这次创业很快就以失败告终。

雷军说，他和他的合伙人技术不错，还在武汉有一些人脉，似乎也有些 “客户资源”。但三色公司最大的问题是从第一天起，他们就没想明白要做什么，看似什么都能做，其实就是做什么都不知道。他们做过装机、软件开发、倒手电子元器件，甚至打印，但很快就陷入困境。此外，四个联合创始人股权平均分配，导致公司管理混乱。最困难的时候只能靠合伙人跟食堂大师傅打牌赢饭票度日。

雷军在做天使投资人的时候也遇到了很多这样的 FOMO（Fear of Missing Out）团队，失败率很高。雷军说他的一句话被广泛误读，“站在风口上，猪都能飞起来”。但他的本意是说要顺势而为，而不是鼓励投机心态。

首先，风来之前，大多数能上天的猪都是做好了准备的。很多成功的创始人虽然年轻，但大多经历过商业领域的历练，在相关行业里有很深的积累。但很多人误解成没有商业经验的学生也能创业成功了，因此雷军不鼓励大学生创业。雷军说，他在金山的 16 年练了很多基本功，而在做天使投资人的几年积累了很多无形的东西（例如对创业的观察和思考），直到准备好了，才出来做小米。

其次，猪在风口上时，如果没有足够的能力，很快会掉下来。例如移动互联网 2010 年和 2014 年火的两波，大量的互联网大厂和创业公司做手机，但今天这两波公司基本上只有小米活得比较好。反倒是专注做插线板、空气净化器、手环这些细分领域爆品的小米生态链公司活下来了很多。

因此，公司一定要有清晰的使命和愿景，早期可能不需要明确成文，但一定要有不是人云亦云（“非共识”）的朴素梦想。例如，小米创业初期的梦想是用互联网思维和方法改变制造业，推动效率革命。2014 年，小米确定成文的使命是 “让每个人都能享受科技带来的乐趣”，愿景是 “做用户心中最酷的公司”。

我认为，现在的很多 AI 创业者也是 FOMO 心态。他们认为，搞基础模型的就要对标 OpenAI，搞应用的就要对标抖音、小红书，搞智能硬件的就要对标苹果。这些所有人都能看到的大赛道就像手机一样，竞争一定会非常激烈，最后活下来的一定是做好了准备、有足够能力的。如果认为自己没有这些大佬的本事，就不要硬去碰瓷这些大赛道。

读博的时候，我的导师就说，投顶会论文一定不是买彩票，看起来只有百分之十几的中稿率，但如果我没有准备好就投的话，几乎一定被拒稿。所以论文中稿率跟投稿次数并不是成正比的。此外，不要随意涉足自己不懂，周围又没有人懂的领域。人不能总是跟风做热点，更重要的是要想想自己能做什么，如何把自己的能力跟热点问题结合起来。

产品需要专注

雷军认为，产品最重要的就是专注。不要试图用一款产品解决太多问题，能最大化满足一项迫切需求就是成功。这跟公司想象空间大并不矛盾，小米有个说法 “单点突破，逐步放大”。

雷军总结了四点：

一个明确而且用户迫切需要的产品，更容易找到明确的用户群。这样，产品研发出来后不容易走偏。
选择的用户需求要有一定的普遍性，这决定了产品的未来市场前景。
解决的问题少，开发速度快，容易控制初期的研发成本和风险。
解决明确问题的产品，容易跟用户说清楚，推广也会相对简单。

书中举了小米空气净化器的例子，当时雾霾和空气质量是国人关心的一个痛点问题，而市面上质量好的空气净化器要几千元甚至上万。小米迅速孵化了一家生态链企业，只做空气净化一个功能，不要香薰等花里胡哨的功能，899 元的产品就能做到 5000 元以上进口品牌的效果，主打高性价比，一举成为国内空气净化器市场的第一，一直保持至今。

另一个例子是扫地机器人，当时扫地机器人还做不好拖地功能，容易把脏东西拖得到处都是。因此小米就放弃了拖地功能，只专注 “扫得快，扫得干净” 这一条，把用户最迫切的需求做透。如果做了拖地，又没做好，用户就会抱怨，破坏了小米产品可以 “闭着眼睛买” 的口碑。

我老婆就说我喜欢贪大求全，不够专注。她说我本科搞的组织社交网络里面有挺多挺好的 idea，在 2011 年就提出了 Web3.0 的概念，还说要用一个程序规范组织的决策，用程序来做内容生产者和消费者之间的利润共享，这不就是今天的智能合约吗？我们写了上万行 PHP 代码，发表了题为《迎接 Web3.0——格物致知网构想与实现》的白皮书，在校园里摆摊、发传单、放露天电影吸引用户注册，但最后这个组织社交网络并没有什么人用，因为它没有解决用户的痛点问题。学生本来就没有写内容赚钱的需求，而且学生一共能有多少钱，这点钱转来转去也只是过家家。而以太坊的智能合约就算效率再低，最关键的是解决了匿名交易的痛点问题。

相比组织社交网络，USTC 评课社区就是一个更成功的产品。评课社区起源于 2015 年 jenny42 的一个朴素想法，她在选课的时候希望知道更多关于课程的信息，就拉上我和我的室友常震做了一个网站，让同学们分享课程经验。今天的中科大学生几乎全都上过评课社区，甚至很多其他高校的学生也来这里下载课程学习资料，这也是我在科大学生里知名度最高的项目。9 年间还有很多其他学校的学生问我能不能帮他们搭一个，我说评课社区代码是开源的，你们可以自己搭。据我了解，已经有好几所学校的学生或者自己重写，或者基于我们的开源代码二次开发，搭建了自己学校的评课社区。有一些保研到其他学校的同学说，没有了评课社区，他都不知道该去哪里了解每门课程怎么样。

评课社区成功的关键就是专注解决一个明确而且用户迫切需要的产品。评课社区刚发布的时候，我想往里面加一个可以自由讨论的论坛，但 jenny42 不同意，认为这跟课程评价没有关系。我老婆就说，如果 jenny42 当年不拦着我，让我把组织社交网络那些功能都加到评课社区里面，评课社区一定不会成功。

我读博士期间，导师也反复提醒我，要收敛！我总是有很多新的想法，导师就说，先把手上的工作做完了再说，我这个阶段，工作要一个接一个的做，不要并行太多。但在博士最后两年，我相对放羊了，同时推进几个不知道是否靠谱的想法，论文发得反倒不如前三年。

我们创业早期想做 AI 操作系统，投资人就跟我们说，Sam Altman 可以说他要做 AI 操作系统，但我们不行。我们没有那么多资源，不能一上来就做个大系统。在《小米创业思考》中，雷军就说，他们一个小团队一开始做 MIUI 的时候，就知道操作系统的难度，因此就专注电话、短信、通讯录和桌面四个功能。

我发现很多 AI 创业公司也有不够专注的问题，总是想着做 AI Native 的通用应用，不愿意深入到行业里。我认识几家做 AI 语音电话的公司，大多想着模仿 Character AI 做一个爆款应用，或者做 Her 这种想象空间很大的通用语音助手。他们的技术也很强，延迟和成本都比 OpenAI 低很多，但基本上只能接到一些企业做智能客服之类的订单，to C 的梦想还很远。我觉得语音电话做得比较成功的是 Duolingo，就是一个学外语的场景，成熟的外语学习应用加上 AI，解决了找外教练习口语的痛点问题。Duolingo 用的是又贵又慢的 OpenAI，但这不妨碍商业上的成功。

人也需要专注

众所周知，雷军的个人技术能力非常强。他在金山仅仅 6 年就升任 CEO，但当了 CEO 之后，仍然白天做管理，晚上写代码，而且最喜欢的还是写代码。直到有一天，一个新员工把他的电脑格式化了，他不能再写代码了（其实我怀疑这是金山管理层的意思），他才把全部的精力投入到管理中，真正成为了一个专业 CEO。

极致

人若无名，便可专心练剑

雷军在做投资人的时候，发现创业成功过的人二次创业成功率往往不高。主要原因是总想着利用现有的资源，忽视了对产品的极致追求。在产品打造早期利用现有资源的危害甚至短期内都无法显现出来，因为凭借影响力和氪金推广，产品总能卖出去，团队就没有动力在产品、体验和创新上追求极致。

雷军在开始创办小米的时候，就要求所有入职的同事必须签保密条款，不让人知道这是雷军的公司，这么做只为一条准则：一切只靠产品说话。

MIUI 以一个兴趣小组的身份发布，一开始就是团队在论坛上发帖子征集志愿者刷他们的系统，靠口碑传播，没有做商业推广。第一周只有 100 人敢刷 MIUI，小米还把他们的 ID 做成了第一版开机画面。一年后，在隐姓埋名、不借助任何外部资源的情况下，MIUI 用户量超过了 30 万。

雷军在书中说，今天不少的创业公司喜欢好大喜功，好像没有 100 万用户就不好意思跟人打招呼。但这 100 万用户对打磨产品并没有什么帮助。创业初期最关键的是要跟核心用户一起把产品打磨好。

再不起眼的产品都有最优解

雷军认为，极致的产品有两个条件：一是产品要惊艳，设计要惊艳，成本也要惊艳；二是超出了用户预期，真的能让用户尖叫。

要满足这两点，就要追求每个产业发展阶段的产品最优解。在产品设计上追求极致的重要性在于，先行者有很多优势，如果有追求极致的想法，往往能做出唯一答案。例如，在指纹解锁技术成熟之前，小米的研发团队设计了 652 种解锁方案，发现苹果的滑动解锁是最优解。

最优解往往并不在于技术指标，因为按照摩尔定律，技术指标总是会不断提升的。最优解是基于用户需求的更简化或者更集成的实现方法。

很多产品形态几十年没有变化的领域，未必就已经找到了最优解。例如计算器一般认为没有什么折腾的空间，但 MIUI 计算器 App 集成了汇率、度量衡、个税、房贷等计算和换算功能，甚至还有 “亲戚称呼计算”，比如 “我的丈夫的哥哥的女儿”。

再如插线板，也是一个被认为已经成熟的行业，但小米插线板在美观上改进了很多，率先提出了三个强电加三个弱电的插口结构，解决了既要紧凑又要保证安全的技术难题。连公牛的老板都跟雷军说，小米插线板让插线板行业进步了很多。

雷军说，“如果你专注的领域中还没有发现公认的最优解，那么恭喜，你还有非常大的机会不断接近它，知道找到它，并建立起强大的竞争优势。”

“感动人心” 和 “价格厚道” 的矛盾

小米做到极致的不仅是设计，更重要的是性价比。雷军说，性价比不是简单的定价策略，而是一种系统性的能力。例如，传统的手机为什么毛利率高，原因是销售渠道费用和营销成本高。而小米采用了互联网工具，以新媒体营销为主，爆品自带流量，从而市场推广和广告分摊成本很低；采用电商销售，去掉了大量中间环节，销售及渠道分摊成本也很低。

我认为，目前 AI 也处于一个大模型推理成本很高的时期，有点像小米手机，BOM 成本占到了售价很大的比例。那么谁能采用更具性价比的模型组合，做好系统优化，谁就能推出更具性价比的 AI 产品。如果成本降到跟互联网产品一个量级，甚至可以跳出 AI 产品需要引导付费订阅的逻辑，按照互联网的免费模式去推广。

看 AI 产品的时候，我一般使用 “每千分钟成本” 这个指标，也就是用户每使用 1000 分钟产品，平均会产生多少 OpEx（可变成本），包括模型 API 费用、GPU 和 CPU 服务器租用费用、公网带宽费用、存储费用等。

Similarweb 统计的几家网站 2024 年 9 月访问量

上图是 Similarweb 统计的几家网站 2024 年 9 月访问量，分别是我参与开发的 USTC 评课社区（中科大学生的课程评价网站）、一个用来生成 wiki 和调研报告的 AI 工具 GenSpark、最权威的大模型评测网站 Chatbot Arena、国内桌面端访问量最大的 AI 应用之一 Kimi、国内最大的专业内容社区知乎。由于数据源的原因，Similarweb 会严重低估国内网站的访问量，并且只统计了网页访问，没有统计显然占比更大的 App 访问。例如评课社区 9 月从服务器日志看到的实际页面访问量是 722 万次（评课社区还没有 App），但 Similarweb 给出的是 186 万次。知乎实际月页面访问量超过 300 亿次，其中大多数是移动端访问，但 Similarweb 给出的是 10 亿次。不过我们并没有一个能公平比较任意网站的权威数据，就用 Similarweb 的估计了。

根据 Similarweb 的统计，USTC 评课社区 2024 年 9 月访问 65 万次（每个浏览器 30 分钟内视作一次访问），平均每次访问停留 5 分钟，那么 9 月用户的总停留时间就是 300 万分钟。评课社区的云服务器租用和带宽成本大约是每月 300 美元（在此要感谢 taoky 优化搜索功能降低了云服务器租用成本，还要感谢 Smart-Hypercube 提出下载缓存的建议降低了带宽成本）。那么用户每使用 1000 分钟评课社区的成本就是 0.1 美元。

对于中等规模的视频会议应用，每千分钟的成本大约是 0.3 美元，主要也是流量成本。短视频应用每千分钟的成本大约要 0.2 美元，主要也是流量成本，但由于是 CDN 流量会便宜很多。而知乎这种文字内容混排的应用每千分钟的成本一般在 0.1 美元以下。

AI 应用很大的一个问题就是成本高。例如，GPT-4o 语音电话的 Realtime API 成本高达每千分钟 300 美元，这显然是一般公司不能承受的。如果使用 OpenAI 的语音识别、文本模型和语音合成能力组合成一个语音电话，成本大约是每千分钟 15 美元，这个成本还是太高了，而且这么组合出来的端到端延迟将高达 2 秒，用户会感觉 AI 反应慢。但如果使用最新的开源模型组合，经过适当的系统优化，AI 语音电话的成本可以降低到每千分钟 1 美元以下，这就跟互联网应用做到一个数量级了，而且端到端延迟在 1 秒以下，跟真人的反应时间差不多。因此，以往一般属于付费服务的语音电话很快也将走向互联网的免费模式。

再如 ChatGPT 这样的工具类应用，使用 GPT-4o mini，用户平均每分钟问一个问题，每个问题平均 2K token 输入、500 token 输出，每千分钟的成本就是 0.6 美元。这样的 AI 应用虽然比互联网应用的成本还高一些，但至少是降到一个数量级了，让用户免费用就不再是问题。

再看 GenSpark 这种明星创业公司，生成调研报告需要 10 个 GPT-4o mini 级别的模型并行生成，用户每千分钟的成本也不过 6 美元，整个网站一个月的大模型成本可以控制在 1 万美元左右，个人开发者基本上也可以承担。而 Kimi 这种通用应用 GPT-4o mini 级别的模型基本就够了，Kimi 2500 万桌面端月活用户如果用 GPT-4o mini，一个月的大模型成本也不过 150 万美元，AI 创业公司如果有这么多月活，肯定能融到一个月烧百万美金的钱。根据第三方估计，Kimi 投放广告的获客成本就高达 1.5 美元，远远超过大模型调用成本。因此，只要使用性价比高的模型，AI 公司完全不必担心大模型成本会成为一个问题。

至于 Perplexity 这样的搜索类应用，很多流量是在 Explore 栏目里面浏览其他用户生成的内容，属于 kill time 的场景；即使是用户自己提问的工具类场景，很多人问的问题也比较相似，可以做一些缓存。由于 Perplexity 提高了读写比，成本进一步降低，因此可能只需要靠广告就足以覆盖运营成本。

之前跟一些游戏公司聊，之所以现在还没有搞 AI NPC，主要是因为成本太高，如果让 AI 用 GPT-4o Vision 模型实时理解游戏画面内容做动作，每千分钟成本将高达上百美元，完全无法接受。他们说，成本降低 100 倍可能都不够，要降低 1000 倍，使 AI 的成本只是整个游戏成本的一小部分，AI NPC 才可能大范围普及。现在最新的开源模型可以用一张 4090 GPU 搞定，那就意味着成本是每小时 0.2 美元，每千分钟 3 美元，但这还只是跟游戏本身的成本接近，没有做到一小部分。

小米产品的关键竞争力是性价比和设计。AI 领域是否有可能出现靠性价比和设计取胜的公司呢？这个问题就留给读者了。

别人看不到的地方也要非常好

雷军举了乔布斯的例子，乔布斯要求电路板也做得好看，优秀的木匠不会用劣质的木板做柜子的背板，即使没人能看到。

以小米手机包装盒为例，小米的包装盒不仅外观设计风格极简，还选用了坚固的牛皮纸作为原料，两个加起来体重超过 350 的人站上去都不会踩坏。

再以充电器为例，以往的笔记本充电器都又大又难看，没有一家做得像苹果充电器一样漂亮。这背后其实是有材料科学的难题。小米在 2020 年才跟上游供应商一起做出了 GaN（氮化镓）充电器，不仅充电速度快，而且小巧精致。仅仅 2 年时间，GaN 技术就在全行业高端产品线中迅速普及。

对软件来说，看不到的地方就是代码质量。

我觉得自己在追求极致方面是比较欠缺的，需要向雷军学习。

本科在 Linux 用户协会（LUG）的时候，我的代码虽然有版本控制，但没有测试版和稳定版的区分，代码没有经过测试就直接部署到生产服务器，经常把服务搞挂。LUG 的指导老师 jameszhang 就说我做的软件缺少版本的概念。还是在 LUG 其他小伙伴的帮助下，才把 Docker 部署、CI、CD 这些搞好了，表面上降低了开发效率，但提高了服务稳定性，也方便其他同学维护。

后来工作之后，我发现代码风格好坏跟技术水平关系不大，反而是跟人的性格关系很大。写出来的代码干净整洁，测试完善，一提交就很少有 bug 的，往往是比较完美主义，追求极致的人，在 MBTI 中往往是 J（Judging）类型的人，更适合做工程。代码连缩进都没有对齐，勉强通过代码风格检查，一测试就一堆明显 bug 的，往往平时工作态度也是自由散漫的，在 MBTI 中往往是 P（Prospecting）类型的人，更适合做研究。为什么很多 AI 研究员做工程的时候代码风格不好，其实未必是技术水平问题，而是性格使然。当然，工程能力强的研究员有足够的自控力，也能写出高质量的代码。

做评课社区的时候，jenny42 就说我干活很快，她提了一个需求之后我很快就做出来了，但是比较粗糙。有一次爬取老师的数据，有一些格式错误的异常数据，我处理了一部分，但几千条数据中还有一些没处理干净，cuihao 没有办法用。评课社区的开源代码没有数据库初始化脚本，很多希望参与评课社区开发的同学在本地部署开发环境的时候都遇到了困难。曾有其他学校的学生说，他们本想用评课社区的开源代码，但发现我们的数据库表结构跟中科大的课程设置高度耦合，不具备通用性，只好自己重新开发。

博士写论文的时候，有时候数据出现了异常，就重测一遍了事。我的导师就说，别人论文里的实验用一个脚本就能直接测出所有数据来，甚至论文里的图表都能直接更新。当时网络领域的论文还没有要求提交 Artifact，现在可复现性已经是基本要求了。

极致不是自嗨

雷军说，极致不是自嗨和自我感动。例如小米曾经在每个螺丝钉上铣上了小米的 logo，比其他供应商贵了 5 倍，雷军看后哭笑不得，这只是炫技和秀情怀。

追求极致的努力需要给用户提供价值。例如把电路板做工整，把软件代码写工整，虽然用户看不到，但实际上保证了产品质量，对用户是有价值的。

口碑

小米产品主要是靠口碑取胜。我也算是一个米粉了，在 2017 年换用 Google Pixel 之前，用的一直是小米手机，买了三代小米手机。我也是小米手环、小米插线板、小米空气净化器、小米充电宝几款爆品的早期用户，很长一段时间全家都是小米全家桶，小米电视、智能音箱、监控摄像头、耳机、体重秤、路由器、台灯、遥控器一应俱全。我家里的小米插线板从 2015 年一直用到现在都没坏。

口碑的关键是超出预期

雷军举了海底捞和迪拜帆船酒店作为对比。迪拜帆船酒店号称是世界上最好的酒店，雷军去了感觉 “怎么这么土啊”，因为他的期望在此之前被吊的太高了。而海底捞服务中的一些小细节就让雷军很感动，因为海底捞从选址到定价都是很亲民的。

小米产品的成败也跟用户预期很相关。成功的例子是 2011 年的小米 1，各种配置做到了旗舰级，供应商非苹果的不用，只卖 1999 元，BOM 价 2000 元，相当于硬件不赚钱，因此发布会公布报价的时候，现场掌声持续了整整一分钟，订单数量也远远超出预期。失败的例子是小米生态链里一个定价 4000 元的空调，虽然也堆了很多料，但定价显著超出同类产品，没有满足用户对 4000 元空调的预期，导致用户骂声一片。

雷军说他琢磨了好久才想明白这个道理：好产品不一定能带来口碑，便宜的产品也不一定能带来口碑，又好又便宜的产品也不一定能带来口碑，只有超出预期的产品才能带来口碑。

雷军认为，每一位消费者在购买产品/服务时，都有一个相对于社会产品/服务价值平均表现的心理预估，带来满足感的是这项服务超过了用户预期。所以，无论我们提供什么样的产品/服务，都要致力于超过可比档位的行业或社会普遍预期值。概括的说，口碑的来源，是始终保持对同业的显著比较优势。

书中举了小米手环、小米充电宝、小米空气净化器、小米插线板等几个成功的爆款产品，这些小家电传统上不仅不美观，质量好的产品还贼贵。小米生态链产品在美观和性价比上都大大超出了用户预期。

小米创业初期，雷军选择隐姓埋名，我觉得除了雷军说的在产品上追求极致以外，也是为了管理用户的预期。MIUI 是以一个兴趣小组的身份发布，XDA 论坛上有大佬惊讶的说，这个 ROM 怎么做的这么好。如果 MIUI 刚开始还很不完善的时候，大家就知道是雷军做的，会不会有人说，雷军这么厉害的大佬，怎么就做出来个只有电话、短信、通讯录和桌面的定制 ROM？事实上，雷军 2011 年发布第一款小米手机后，参加极客公园创业者沙龙的时候，还有很多人不看好他做手机。

我发现很多 AI 创业公司也遇到了这个用户预期管理的问题。创业公司早期的产品不可能很完善，很多创业公司发布大模型或者产品后，大家就会说，怎么一个融了这么多钱的公司，一个这么牛的团队，就做出来个这？创业者都知道离开了大厂的资源，做任何事情都不容易，但普通老百姓只会觉得这个大厂的高管之前做的产品这么成功，怎么创业之后做出来的东西这么平庸。

一些 AI 公司走开源路线，我感觉是符合 “超出预期” 这个思路的。一个产品或者模型如果开源了，只要确实能解决用户的痛点问题，就算有些瑕疵，用户一对比大多数开源项目的质量，也不会说什么。但如果一个产品发布前就做了很多宣传，把用户的胃口吊足了，再定一个超出预期的价格，结果肯定是骂声一片。

做用户心中最酷的公司

小米的愿景是 “做用户心中最酷的公司”。雷军希望小米的每个产品都有高性价比，可以闭着眼睛买。在小米早期，确实我家的小家电都是买的小米的，从来没有翻过车。雷军也承认，用户的口碑阈值是越来越高的，随着小米生态链越做越大，想一直保持口碑是很难的。

用雷军的话说，爆品的第一要素就是产品是否具备 “明天属性”。明天属性就是给用户提供代表先进趋势的、令他们向往的全新体验，而且这种体验是用户一旦用过就不想放手的。因为人人都向往，这些爆品拥有强大的自传播力。雷军小时候，谁家买了电视，每天晚上这家将是最热闹的，这种现象说明电视注定会走进千家万户，比任何广告的作用都强大。

为什么要做一家酷的公司呢？因为用户愿意自发传播酷的产品，愿意自发为酷的公司做贡献。例如早期的 MIUI 有 10 万用户，就相当于有一支 10 万人的开发团队，用户会发现 bug，提出功能改进意见和需求。特别是内测版用户往往是资深发烧友，给小米提出的意见甚至比公司内部员工还更专业。

我觉得在 AI 领域也是这样的。成功的产品几乎都是让用户感觉用起来很酷，愿意自发推广给身边的朋友。这些产品背后的公司也致力于塑造一种技术驱动、酷酷的感觉，而不是充满商业的铜臭味。

例如我经常给身边的朋友推广 Cursor，其实我没有收 Cursor 团队一分钱，但我自己用了 Cursor 开发效率提升一倍以上，周围也有很多很厉害的程序员在用 Cursor，因此我觉得用 Cursor 是一件很酷的事情。

其他成功的 AI 产品，包括 ChatGPT、Perplexity、Claude Artifacts、NotebookLM 等等，刚出来的时候都是一种全新的体验，一旦用过就不想放手。

跟用户交朋友

雷军说，很多公司嘴上说要把客户当上帝，但其实是想方设法的从用户那里多骗一些钱。例如，很多行业的价格不透明，只有找关系才能拿到内部价，造成了很多销售环节的成本。

创办小米时，雷军就说，站在用户的角度来看，当 “上帝” 太虚了，你能不能做我的朋友？别坑我就行。因此小米提出了 “跟用户交朋友”。这跟粉丝经济是完全不同的事情，粉丝经济的适用范围是创作行业，但面向大众消费的品牌不可能靠对创始人的个人崇拜维持。“跟用户交朋友” 的核心是尊重用户，听取用户的意见并付诸行动。

跟用户交朋友并不是一件简单的事情。雷军坦言，很多人，包括内部同事和外部朋友，都劝他在新媒体上让员工闭嘴，因为老有人说错话，又没法做到事前审查，不断惹出公关危机，品牌的损失是不可衡量的。还有很多同事说，直播是带货主播做的事，作为企业家需要维护形象，要想显得高级，还是得有点距离感。

雷军说，相比企业家、天使投资人等其他头衔，知名数码博主其实更能概括他在公众领域的日常表现。2019 年他登上国庆 70 周年彩车时，行业里的数码 KOL 们认为是作为代表给 “数码博主” 这个群体长脸了。用好新媒体是一门精深的技术，需要对新媒体产品形态、与用户和粉丝沟通的文案技巧都有所了解。而且作为一家公众公司，在新媒体上发言需要有更全面的意识。

新媒体带给小米最大的好处是可以和用户高效沟通，倾听用户的意见，可以 7x24 小时修订产品的问题，避免闭门造车带来的方向性错误。同时新媒体是这个时代最有效的传播平台。

米粉社区不仅是为了让用户发现问题，帮助改进产品，还真心希望在工作之外，产生情感的连结。因此，除了线上沟通，小米还成立了线下俱乐部，很多米粉甚至在米粉俱乐部找到了对象。

雷军在书中说自己是比较内向的，但面对用户时，脸皮厚点也无妨。例如 “R U OK”，同事们都不赞同雷军去回应 B 站那个鬼畜视频，但雷军坚持做了个 B 站视频向年轻用户们问好，做实了他的 “歌手” 身份，从此 “R U OK” 成了小米的一个梗，经久不衰。

小而美还是大公司

为什么今天的小米没有那么酷了？书中 “新零售” 一章也道出了小米的难处。

2015 年，小米出货量增速放缓，年底一系列高速发展期积累的问题爆发；2016 年，小米出货量下滑。手机历史上出货量下滑之后还能回升的公司几乎没有，因此小米的模式面临严峻的挑战。

小米面临一个重大选择：是坚持只做电商，做一个小而美的公司，还是要做一家大公司？

雷军说，他们几乎没有选择。如果小米是在做一些非标准化的品类，那么小而美也是一个合适的选择。但手机是一个高度标准化的电子科技工业领域，没有足够的规模，就没有足够的研发能力，也没有足够的供应链支持，因此小而美早已被证明是个伪命题。因此，面对是否做线下零售这种 “原教旨” 式的信仰问题，也不得不向现实低头，打破 “小米模式纯洁性” 的铁律。

近一年来 OpenAI 的变化也是一个很好的例子。如果 OpenAI 只是一家做行业应用或者领域专用模型（例如语音合成模型）的公司，那么小而美也是一个合适的选择。但通用基础模型是一个必须有足够规模才能做的事情，那就必须搞到足够的钱，而投资人显然不是来做慈善的。作为一名工程师，我能理解 Ilya Suskever 等技术专家的心情；作为一名创业者，我也能理解 Sam Altman 的难处。

创业一年来我也认识了一些净资产上千万甚至上亿美元的创业者和投资人，大多是有钱没时间花的状态。他们比 996 的大厂打工人辛苦得多，几乎都是 007，而且比打工人压力也大很多。因为创业者拿了投资人的钱，投资人就会要求公司做大、上市，上市之后也要对股价负责。而投资人的钱往往也不全是自己的，创业失败率这么高，他们也有很大的压力。

创业是一种生活方式。事实上，要做成一件事，除了创业，我认为还有很多种方式：

典型的创业公司，需要解决明确需求，有商业模式，且有较大的想象空间。需要引入外部投资人来提供更多资源，帮助公司快速扩张规模，最终目标一般是上市或被收购。
雷军所说的 “小而美” 公司，比较适合能解决明确需求且有商业模式，但不容易做大的项目。
- 很多长期保持 “酷” 的公司都是小而美公司。因为小而美公司专注于某个细分领域，如果竞争不激烈，可以活得很舒服。国内能够做到 965（工作生活平衡）的互联网公司要么是外企，要么就是这种小而美公司。
- 如果商业模式清晰，小而美公司甚至可以不要投资人。但雷军认为投资人的监督可以帮助规范公司运营，避免搞成像雷军首次创业那样的草台班子小作坊。小作坊不仅失败率高，而且容易给创始人带来财务和法务风险。
社区，比较适合有明确需求但缺少商业模式的项目，它的需求往往是一种公共利益（public good）。
- 开源社区：很难想象 Linus 拿着最初版本的 Linux 走进天使投资人的办公室，说要做一个类似 UNIX 的开放操作系统。开源社区也可以做商业化，但大多数开源社区的商业化进展并不顺利，因为很难平衡团队的商业利益和社区的公共利益。
- 非营利机构：也很难想象 Jimmy Wales 走进天使投资人的办公室，说要做一个全人类共享的百科全书。非营利机构靠用爱发电，要维持收支平衡并不容易。
- Web3 社区：同样很难想象比特币的创始人走进天使投资人的办公室，说要做一个去中心化、不受监管的数字货币。Web3 是社区项目比较成熟的商业模式，但市场充斥着大量金融投机项目，理想主义的原教旨主义者反而比较边缘化。
学术研究，比较适合听起来很有趣但缺少明确需求的项目。
大公司，比较适合能解决明确需求且有商业模式，但需要借助特定大公司的资源（如技术、平台、用户、客户）才能做成的事情。这类事情很多是优化类的，例如万卡集群的网络传输协议优化，单做这一件事情并不足以支撑一家创业公司，开源社区和学术界又没有万卡集群，这就更适合在大公司内部去做。

我发现，大多数人一旦开始创业，就很难再回到大厂当一个普通螺丝钉，原因是创业者往往会有很多自己的想法，他们脑子里想的是用什么模式，需要哪些资源把这些想法做成。即使是去大公司，也是像内部创业一样，借助公司的资源把事情做成。而大多数大厂员工是不知道自己该做什么的，只能等着领导安排。

快

互联网里面 “快” 的重要性不必多言了。例如，MVP 两三个月就要做出来，最多不超过半年，然后根据用户反馈快速迭代，市场反馈不好的产品就尽早止损。

雷军举了 98 英寸超大屏电视的例子。丁磊想要一台 100 英寸的电视机，雷军认为这是个有价值的需求，花了 5 个月就做出了定价 19999 元的 98 英寸电视。从立项到发布面市仅用 5 个月，这是传统制造业无法想象的速度。在小米下场之前，98 英寸及以上电视在中国市场平均月销量只有 78 台，而小米下场后半年，光小米的平均月销量就达到 5000 台。又过了半年，98 英寸电视已经成为国内电视品牌集中竞争的一个热点。

快是互联网开发模式独特的全局能力

极致需要精雕细琢，跟 “快” 是不是矛盾的？雷军说，“快” 说起来简单，但本质上是一种独特的全局能力，是传统软件工程开发模式和互联网开发模式的巨大区别。

需要有内测版、开发版、稳定版的产品线区分设置；
需要建设一个聚集发烧友的社区，通过四格反馈报告、用户意见投票等运营产品提供支持；
需要有一群视团队为朋友，真心参加共创设计开发的发烧友群体的支持；
需要一支充满激情、自驱力极强、技术能力出众的团队，以 “不吃饭也要先优化” 的热情打磨产品。

2011 年，微软的高管就来小米交流，小米怎么做到每周更新的，微软每次升级都生怕搞坏用户的系统。雷军说，小米搞了新系统和旧系统两个分区，一旦更新失败，自动回滚到上个版本。微软的高管很震惊。

组建一支充满激情、自驱力极强、技术能力出众的团队

雷军说，要组建一支充满激情、自驱力极强、技术能力出众的团队，就要在招人时格外认真、严格。雷军这么大影响力的人，都说组建团队是个极为痛苦的过程。

小米成立的前半年，雷军 80% 的时间都在招合伙人。雷军要做软件、硬件、互联网的 “铁人三项”，就从谷歌、微软、摩托罗拉招来了最重要的 7 个牛人合伙，组成了一家 “土洋结合” 的公司。他发现国货的问题不仅是技术问题，更重要的是设计和用户体验问题，因此 8 位创始人里面有 6 位工程师、2 位设计师。这些合伙人都既能各管一块，又能迅速形成一个整体，才使小米能使用这种创新模式。

雷军说，他在面试每个牛人的时候，牛人也在面试他。他的经验就是脸皮厚，人家三顾茅庐，他可以三十顾茅庐。招一个实习生，小米就面试了 9 次，面试官还包括两位联合创始人。除了投入时间，还要把现有的产品和业务做好，展示公司未来的发展空间和机会，以达到筑巢引凤的效果。除了薪资和期权，对于员工而言，对他们最有吸引力的，就是能否和一帮顶尖人才共事，获得个人在工作和事业上的成长。

雷军说，“我们想做的事情很难，光能干还不够，一定要找有共同的愿景、有能力、有责任心的人，找不需要管理者盯着就能自驱动、自己干的人。因为做铁人三项这么复杂的模式，靠管理是管不出来的，只能靠巨大的能动性。同时，信任是极其强大的力量，我们愿意相信每一位同事，所以找人时一定要认真、谨慎。”

雷军举了两个反面例子。第一，如果他是抱着试一试的心态加入，或者还有自己的事情在同时干着，小米绝对不欢迎这种人的加入。第二，有个候选人简历非常完美，销售业绩也非常不错，但他说有能力把稻草变成金条，这和小米的价值观完全背道而驰。小米的价值观是和消费者做朋友，做感动人心、价格厚道的好产品。

雷军说，创业公司追求的目标比现在的能力总是更高，很多岗位的人都不太合适，但同时又付不起很高的价钱来请人，只好呈现 “小马拉大车” 的状态。这时要拿着放大镜寻找优点，让他们逐步建立起信心，不能让公司散发出太多的悲观情绪。

局部的慢才是全局的快

雷军这句话的意思是不要用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰。小米早期超高速增长，掩盖了很多问题，到 2015 年底一下子爆发出来。

前些天 MSRA 的一位大佬跟我吃饭，说我推荐到 MSRA 实习的几个联合培养的学生都非常聪明，但经常不来公司，有的在外面到处做报告，mentor 都不知道。MSRA 联合培养的历史上就没有几个 quit PhD 的，但我推荐过来的学生中却有几个。我说，他们都是比我聪明的人，不必担心他们的职业发展。他们是找到了自己真正感兴趣的蓝海行业，才选择做自己感兴趣又有经济回报的事情的。前几年，他们中有几个经常找我吐槽研究做不出成果，论文发不出来。但找到蓝海行业之后，就发现一些很简单的事情都没人做，很容易发挥自己的价值。

雷军的投资公司叫顺为资本，就是顺势而为的意思。雷军的名言 “站在风口上，猪都能飞起来”，总结自他 40 岁一次饭局上的感悟，被很多人误解成投机主义了。当时雷军的原话是，“我领悟到，人是不能推着石头往山上走的，这样会很累，而且会被山上随时滚落的石头给打下去。要做的是，先爬到山顶，随便踢块石头下去。”

雷军所说的推石头上山的日子，是在金山。“金山的同事们非常勤勉努力，而且聚集了一群最聪明的工程师。但这家创立了 16 年的高科技公司，却整整花了 8 年时间才完成上市。” 他在书中多次表达没有早日进入互联网行业的后悔。他是很早接触互联网的，天天跟马化腾、丁磊等在网上讨论，但由于被美国拒签了，没能在 90 年代美国互联网创业如火如荼的时候形成比较深的理解。后来他在金山搞的卓越网也由于公司无法筹措到足够的资金支撑，不得不出售给亚马逊。

总结

《小米创业思考》一书通过雷军的创业经验总结了小米成功背后的核心理念，特别是第六章提出的 “互联网七字诀”：专注、极致、口碑、快。

书中强调了专注在创业中的重要性，雷军回顾了自己首次创业失败的教训，认为企业和产品都必须专注。雷军分享了小米在 MIUI、空气净化器等产品上通过聚焦用户最迫切需求，专注解决核心问题，快速迭代，做出爆品的过程。

他指出，极致的产品最关键的是要超出用户的预期，包括在性价比上、在设计上，这种极致追求往往带来强大的口碑效应。

雷军还强调，创业不仅是解决商业需求的过程，还要和用户交朋友，倾听用户反馈。成功的企业不止追求产品上的完美，还要管理用户预期，创造出具有 “明天属性”、让用户愿意自发推广的 “酷” 产品。